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刚刚，中海、华润、金地、世茂集体发声！

楼市网 2021-09-18 15:24

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2021年是“十四五”规划的开局之年，也是房企转型升级、数字化发展的关键之年，更是房地产行业品质元年。

在一个“确定性与不确定性”并存的地产新时代，如何更好赋能房企筑牢品质根基，推动行业走向“成熟、正常、自律”新阶段，高质量发展？

9月15日，由中国房地产业协会主办，中国房地产业协会小城镇开发与乡村振兴委员会、明源云承办，在中国通信工业协会数字地产与物业委员会、明源地产研究院、明源云链支持下，广东省房地产行业协会、深圳市房地产业协会、东莞市房地产业协会协办的“地产新周期，品质赢未来”2021中国房地产品质力峰会-大湾区站在深圳成功举办。

广东省房地产行业协会会长王韶、深圳市房地产业协会会长吕晋川、明源云董事长高宇为本次峰会致词，中国房地产业协会会长冯俊在峰会上发表《房地产业发展的任务》主题演讲。同时，来自中海、华润、金地、世茂、鹏瑞、金科、合景泰富、粤海置地、明源地产研究院等多家品质房企和第三方机构在峰会上集体发声，与现场200+坚守品质初心的房企，探讨行业发展趋势、品质升级路径、品质突围之道及房企数字化转型策略。

整场峰会精彩纷呈、金句迭出。品质君根据现场演讲内容，整理了此次峰会的内容精华（按照演讲顺序排名）：

中海企业集团董事

中海科技公司副董事长李剑

房企不仅要会做健康住宅

还要让健康指标可感知

1.下一个地产红利要靠z世代客户支撑，会带来一些新的消费模式。

2.数字化转型到房地产的下半场是科技创新和转型的重要手段，数字化带来两大转型，管理的数字化转型，进一步提质增效；产品的数字化转型，会给产品的升级带来颠覆性影响。

3.中海提出以客户为中心的“九维产品”，新一代的住宅首先是品质、健康、安全、有社交、便捷的和舒适。还有三大维度是精神层面，有归属感，有关爱，有新鲜感，这九大维度组成新的产品理念。

4.我们希望让健康的空间被客户感知到，但健康的感知是很难的，任何一个场合，我们不知道这个场合的空气质量如何，水质怎么样。中海打造了全屋健康数据可视的逻辑，打造可感知、可量化、可信任、可依赖的健康空间。

5.疫情后，我们发现客户对健康环境的关注是非常高的，但在客户调研过程中，我们经常问客户需要健康的空间吗？百分之百回答需要。请对方描述健康空间的要素，收到的答案寥寥无几。作为房企地产企业，我们需要为客户提供健康生活的引导。

比如说空气质量的指标问题，一个空间里90公分以下的空气污染物和颗粒悬浮物的含量是相对比较高的，我们的孩子会24小时处在这样的空气环境。那么怎么样让家庭的空气能够快速换气？在每几个小时形成多少次新风？把空气质量量化起来，让大家看得见。

6.中海提出全场景、全时段的四重呵护的健康理念，小超人的安全快乐成长、新女神的优雅生活好环境、家中宝安心居家养老的关怀、顶梁柱日常生活和工作的平衡。

比如现在普遍很多女性会关注软水对健康的影响，软水对女性的脱发是有预防作用的，我们研究了数据，根据具体情况匹配软水方案。

7.我们在访谈的过程中，很多客户都说特别想环保，但是日常生活中带来了很多的浪费，比如洗澡的时候，冬天希望开水龙头秒热，如果不能24小时进行热水循环的话，经常打开还要等两分钟冷水变热水，既浪费水又浪费气还浪费电。如果采用AIOT的方式，进行提前预热，就可以解决能源浪费问题。

8.中海将AI、IOT和绿色低碳生活结合在一起，和客户一起创造一种更健康的生活方式。比如，我们的智慧四关，智能关水、关电、关气、关门，可以把水电气能源使用数据化，通过AI的手段管理起来。

华润置地深圳大区总经理蒋慕川

千亿房企的品质升级路径

1.华润置地经历了三次重要转型。第一次转型，华润置地上市确定发展战略；第二次是随着首个万象城综合体开业，由单一住宅开发模式向“住宅+综合体”双轮驱动的模式转型；第三次是向城市综合投资开发运营商转型，现在也已经有了华润的代表作。目前华润推动了28个片区统筹项目的研究，统筹规划面积达129平方公里。

2.华润置地高品质战略具有四大精神内核，分别是：高品质的文化、高品质的资源、高品质的产品和高品质的运营。

3.高品质文化主要涵盖三大核心内容，包括精细设计、毫厘工程标准、情感悉心服务。

4.高品质的产品起源于高品质作品思维的精心设计。因此，设计资源和工程资源尤为重要。华润坚持以全球视野配置设计资源，工程资源则坚持以供应链生态优化为核心，以品类管理为抓手，围绕供方全生命周期不断优化采购和供方管理体系。

5.高品质的产品，主要是以“品相”、“品性”、“品牌”为华润产品力三大抓手。

6.高品质的运营，一方面是城市景观运营实践，比如华润整合了深圳几个生态景观项目，包括人才公园、大沙河、茅洲河等，通过缝合生态区域的破碎空间，优化片区生态，打造城市名片，提升城市公共开放空间环境品质。

7.通过公共场馆中引入多元化的赛事、活动运营，实现这些公共空间的错峰高效的利用。未来华润将进一步提升多业态互动，打造为国内最具实力的文体空间整体策划和内容服务供应商。

明源地产供应链研究院院长周孝武

守底线，促提升

数字化助力工程质量管理创新

1.政策在变：政策新一轮调控的方向核心是品质与安全、有序。我们看到竞品质纳入到新一轮土拍规则里，比如北京的土拍就把装配式、健康、绿色作为重要的评分标准。7月13日，8部委发布连续三年时间整治房地产的发文，其中特别提到房地产开发行业的乱象，包括空鼓、开裂、渗漏等问题。9月1日新修订的安全生产法也正式执行，大幅提升安全处罚力度。

2.需求在变：购房者需求从居者有其屋到优其屋。当前房票越来越稀缺，购房者对房屋品质有更高的期待，比如健康宜居、节能环保。但当前市面上不少供应的产品，粗制滥造，别说要承载美好生活，可能变成购房者烦心之源。

3.模式在变：面对当下人、房、地、钱四位一体的调控，房企经营模式也必须改变。过去房企老板们心思都是地、钱上，现在要回归“房”，即做好产品。好产品是自带流量的，是具有吸附效应的，能把人、地、钱吸引过来。这就是绿城、中海等企业持续成功的经验。

4.现在是地产行业的品质红利时代。有品质力的房企，可以收获三大红利：一是客户红利，不需要广告、渠道分销，靠老客户推荐、口碑，客户自然找上门；二是合作操盘红利，现在都在联合拿地、联合操盘，品质企业更容易取得操盘权；三是供应链红利，优质的开发商可以吸引更多的优质供应商长期、共赢合作。比如滨江的总包都是合作10多年。第四是地方政府的红利，政府愿意用更低的价格、勾地模式把品质房企吸引过来。第五是轻资产红利，如品牌代建、物业，资本市场也更受追捧。

5.很多地产老板认为，我们要提升品质，可能面临内部跨部门的问题，成本受限，售价受限、供方没那么强等，这应该怎么办？其实提升品质不是要解决90分的问题，首先要解决底线问题，其次才是建立品质IP和品牌。

6.底线是什么？我把它分成三类：

第一类是社会不能忍受之痛，比如说建造过程中出现的结构安全、基坑坍塌以及安全事故导致的伤亡事故，甚至楼歪歪、楼脆脆，这是社会不能承受之痛。

第二类是客户不能忍受之痛，如渗漏、空鼓、装修减配、货不对板等问题。

第三类是房企不能忍受之痛，如群诉引起的品牌受损；因为质量缺陷导致的有大量的返修成本，多地就出现混凝土质量问题要拆除重建，损失数以亿级，这是企业不能承受之痛。

这三个不能承受之痛就构建了我们整个底线问题，底线问题为什么一直发生？一是短期的利益导向忽略了客户，二是管理没有落地。怎么解决？我用了三个词：一是防，前期要做好风险预防；二是实，制度标准真正落地到工地、落地到每个人、每个关键环节；三是快，遇到问题要快速整改，避免小问题拖成群诉。

7.聚焦到施工环节，第一，制度要做减法，对于成长型房企，标准不是照抄中海、华润，要形成自己的军规；第二，执行要做加法，推动标准落地。第三管理驱动+数字驱动，实现标准化、流程化、可视化，通过管理加上数字驱动，保证关键环节可以按标准真正落地，可控性会得到大幅提高。

8.管理决策要快，我们不能天天在项目、工地上跑，这就需要通过数字化把大量的数据、现场的情况抓到手机端、电脑端、大屏幕，让决策层也可以洞察千里之外，及时做出风险预估，避免领导是最后一个知道坏消息的人。

9.我们要向制造业学习，中国的很多制造业也经历过野蛮发展的阶段、靠低价取胜，但现在的制造业基本上都是靠品质取胜、靠服务取胜。地产企业也正在往这个方向走。房企只有补上品质力的短板，才能活下去、活得好、活得久。

金地集团营运部副总经理

产策客服中心负责人何大江

从客户需求出发的产品服务双创新

1.什么是新周期？我简单的概括，就是从卖方市场到买方市场，从红利享受时代到实力竞争时代，这个实力竞争最重要的就是品质力的竞争。

2.从近年调研来看，主流客户存在明显的消费需求升级趋势，从去年的调研来看，客户的诉求主要体现在产品品质提升、服务提升和品牌提升三个方面。进一步细分，客户的需求集中体现为：为品质买单，为健康买单，为享受买单，为品味买单，为个性买单。

3.为了把握客户需求，金地建立了自己的客户模型，从家庭生命周期、消费价值观、购房承受能力三个维度进行客户研究。

4.在客户细分下，金地研发了十大产品系列，而且形成了通用性的标准化产品，包括景观、精装、智能化等。跟有些公司不太一样，有些公司说产品标准化，其实讲的是通用标准化方面，有些公司讲产品的标准化讲的是系列化方面，金地是把系列化和标准化都照顾到。

5.为更加准确有效地听到客户的声音，金地将以往年末一次性调研的形式改为了全年不定时突击式调研，不按节点、不提前通知被调单位。

6.为了落实“每个金地人都是客户经理”的理念，金地满意度管理建立了针对组织及各个专业领导绩效的“一票否决制”和满意度追责管理制度。

7.金地集团全流程客户风险预控30步法，将风控工作前置到标准建立阶段，并且贯穿项目各阶段直到交付后评估。今年还针对新情况重点加强了合作项目的风险把控、施工图质量抽检，严格做好前端风控工作，保障产品品质。

8.保障产品品质，金地认为需要做到两手抓，既要抓前端风控，也要抓好后端缺陷纠改，实现产品品质力的保障和提升。

9.金地集团坚持多年做缺陷问题的全面总结及研判纠改闭环工作，除了开发了CRM缺陷管理案例库，同时，为了更严格全面地发挥缺陷纠改案例的作用，金地集团今年开始探索利用AI技术，基于已形成的缺陷案例，更加深入高效地进行审图，再着手建立AI审图IT系统。

10.开发商卖给客户的不单是房子，还有丰富的生活，因此金地建立了全方位的云服务体系，每年七大区域举办高品质的活动超两百场次。

11.从今年开始，金地集团开始推进服务销售一体化工作，搭建超级客服经理团队。这不单单是为了助力销售，最终目标是通过服务向销售的转化，提升客服人员更高的服务积极性，更主动地为客户提供优质服务，从而形成服务和销售相互促进的良性循环。

12.金地提出五重尊享十悦生活高端服务体系，即从客户全触点触发，对销售、签约、入伙入住等各个服务环节进行提升。

鹏瑞集团设计研发总经理束旻力

鹏瑞产品品质追求之路

1.鹏瑞对于品质的核心理解，首先要非常尊重每块土地，因为土地不可再生。我们希望通过对于土地属性以及设计研究，对土地价值进行深入挖掘，同时实现产品溢价最大化。

2.在深圳湾1号最开始的规划，我们就考虑怎么通过好的建筑形态把综合业态功能进行完美整合，形成新的超级城市综合体的新生活方式。

3.高品质的根本在于对资源的应用和整合，我们非常重视设计师力量。比如深圳湾1号，我们与大量国际一线的室内设计师合作。

4.对于深圳湾1号的规划设计，我们秉持了几个策略：一是融合多功能业态，倡导健康、环保、开放的新都市生活方式；二是项目要与城市肌理和城市环境的充分连接和呼应；三是重视开放空间和步行系统；四是项目利用空间的高差关系以及绿化布置，有效规避公众人流对业主私家花园干扰，保证了居住环境的安静和私密。

5.在社区配套上，我们也追求为业主提供顶级配套服务。深圳湾1号的云颂音乐厅、全球顶级豪车展、屋顶停机坪等等都深受业主欢迎。比如屋顶停机坪不光能帮业主停放私人飞机，还可以举行直升机产品发布会、云端音乐会，包括大巴黎足球队空降也在屋顶进行广告片拍摄。

6.项目开发中，我们强调在地性原则和开放性原则。比如有些项目采用半围合布局，每栋楼、每层楼都会让业主观赏到极致的景观，最后形成V字形高低错落的关系。

再比如，大部分项目都会设计底层商业空间，把底层全部打开，有利于形成24小时的活力。但同时要做好公共流线和私家流线的分割，比如将业主回家路线抬高到空中花园，业主通过空中花园回家。

7.对于未来产品趋势，我有以下几个思考：

外立面造型上是否能把遮阳措施和建筑融合，既节能又环保。在材料选择上，采用更多的节能和再生材料。

在业态上，未来社区应注重项目与城市之间，项目不同功能之间的互动，注重包容性和开放性，与城市融为一体，通过多业态的有机复合为社区带来活力和生机。

在运营上，则可以将智能化技术、绿色科技融入运营体系，做好项目整体能源管理，在保证舒适性的前提，尽量降低能耗，提高效率，创造健康、环保、开放的新都市生活方式。

世茂集团工程品质部副总监朱震坤

工程精细化管理，助力地产产品品质力提升

1. 每个房地产企业对品质精细化的标准不同，对于世茂集团而言，我们品质精细化的管理主要可以分解为三个方面：一是建什么样的标准；二是怎么样做实过程管控；三是不断的探索管理赋能。

2. 世茂的精细化手册是产品精细化标准的集合，具备几个要素，标准的照片做到标准可视，标准的程度做到可量化，工艺的做法做到可解构，对关键的细节节点做重点展示。对于集团标准我们给出管理指引，从而规范我们一线的项目在过程中去实现精细化标准的管理动作。

3.建筑施工图的联合审查标准，是由设计研发中心、工程管理中心、成本管理中心三个职能以及世茂服务共同编制、迭代和使用的。它的特点：

第一，条线融合。设计视角聚焦在施工前，工程视角聚焦在施工中，物业视角聚焦在交付后，成本视角聚焦在全周期。

第二，保障落地。我们将施工图联合审查标准嵌入到设计合同中，工程条线对于项目的图纸审核以及我们的城市公司和区域的图纸审核建立考核，保证建筑施工联合审查标准的落地。

4.世茂的工程在建、交付评估标准包含六大类评估，1100余项评估子项。每个项目除了常规的交付评估之外，对于六大分项：毛坯、精装、公区、立面、屋面、景观还会进行精细化的评价。

5.从近几年的结构实测数据来看，对于模版进行强管控，对于实测实量的数据呈现有明显的夯实基础的作用，但这并不是很多地产公司和很多第三方评估检查的标准动作，世茂会特别要求。

6.世茂工程过程管控的抓手：

①底线管理，十大红线、工程类典型问题防治制度、强化交付品质底线管理制度。

②风险管理，工程、设计、客服主导，形成三级品控小组，通过我们的品质机制风险管理办法推进品质风险的管理，一方面是风险信息的拉通，另一方面是具体风险事项的销项，通过条线拉通实现销项的合力。

③设计还原度，每个月组织设计巡检，发现品质类的问题和涉及还原度类的问题由品控小组联合保障。

④重点项目，包括超高层项目、大型商业项目，由设计中心和工程中心分别出台项目管理机制，保障重点项目的品质。

7.管理赋能，包括信息化赋能、创新赋能、能力建设、文化建设。

8.信息化赋能方面包括两个部分，智慧工地系统和信息化平台。其中信息化平台主要是四个中台组成，即数据中台、知识库中台、资源库中台、服务中台。

9.技术创新与技术优化的赋能，近五年来我们形成了52项技术创新，形成106项微创新技术，已经在世茂各个项目中发挥作用。

10.能力建设，除了常规的培训以外，重点聚焦管理工具的开发。管理工具的开发重点为一线赋能。

11.文化建设，从2017年到2020年世茂已经召开了四届工程师文化节，目的是为了弘扬传承匠心、精细的工程师文化。

12.一个公司的文化是松散的，再好的机制也很难发挥效应。

13.从最新的拍地政策来看，地产项目品质方面的监管也会更加严格，品质力会成为能否赢得市场的试金石和通行证，成为房地产公司的核心竞争力。

圆桌论坛

洞见“品质、品牌、责任”

圆桌论坛环节，主持人明源地产品质力研究院院长唐亮，与华润置地有限公司产品管理部助理总经理陈晓伟、金科股份华南区域公司设计管理部部门总经理李乐伟、粤海置地集团有限公司工程管理部总经理欧泗原、合景泰富集团产品研发部副总经理徐慧琼、广东省房地产行业协会秘书长常可5位嘉宾，围绕“品质、品牌、责任”主题，多视角解析品质回归路上的新局面、新挑战和新机遇。

以下为各嘉宾的金句（按照发言顺序）：

华润置地有限公司产品管理部助理总经理陈晓伟

1.很多公司倡导客户导向，但你是否真正理解客户？比如很多地产经常分享项目做得美轮美奂的景观，但业主真的get到你设计的景观亮点吗？

以前我们有个项目做了很漂亮的架空层，配置了儿童设施，结果业主根本不用。后来调研业主发现，小孩子正在长身体需要晒太阳，把儿童设施放在架空层，他们下来玩就晒不到太阳了。

所以，客户导向不是写PPT，也不是开会时一帮人说客户至上，而是是否能理解客户，从客户角度来审视产品。

2.很多公司设有客研和产研部门，但其实要想这两个部门对公司产品有产出，一定要客研产研一体化。客户研究提出一些结论，没有对应的产品开发就只是PPT。产品研究有了客户研究的输出，就能对研究成果进行验证。如果产品研究不经过客户验证，很可能就会出现，你辛苦半天但客户并没有领会到你的苦心的情况。

3.未来一定要从两个维度来真正拉通产研和客研。

第一，组织架构上进行混编，单独建立了客研条线，并成立了客户与产品研究院。

第二，考核指标统一，比如研究成果一线公司利用率是多少？用了以后要么提升了去化，要么客户满意度有提升，通过一线公司是否运用产品研究成果来考核客户与产品研究院的相关人员。

4.华润未来会按照大数据来做客研，而不是跟风市场热点。现在我们开始要求客研小组和产品小组要有开题报告，你得告诉我你想研究什么东西，预计出什么成果，大概需要什么资源，这个成果可以解决什么问题，有了开题报告，就能减少很多自嗨式研究。

金科股份华南区域公司设计管理部部门总经理李乐伟

1.地产下半场，整个地产行业进入存量竞争时代，具体表现在：

（1）销售增速放缓，行业步入分蛋糕的存量时代；

（2）行业头部集中度进一步提升，优胜劣汰将成为常态；

（3）产品力将成为地产继投融之后，新的核心竞争战场；

2.好产品具备以下三个要素：

更人性化、更有美感的设计；

更精工、更完美的细节呈现更有质感的材料；

更温暖、尊崇的服务

那企业应该如何真正的打造好产品，提供好服务，提升抗周期风险的能力呢？

以客户为导向，围绕客户做文章！

随着客户投资属性减弱，房子回归居住属性，客户趋势体现：

客户出手更理性---示范区敏感度降低，交付区敏感度提高

客户容错度更低---客户拿着放大镜看问题

客户敏感更多样---敏感点全面升级，需求点明显增加

客户审美再升级---去风格化盛行，追求精工和比例

3、围绕这四大客户趋势，我们重点做以下5大提升：

（1）客户价值最大化：从产品研发（总图、大门、单体）到功能配套（商业会所、学校）全面升级

（2）交付区品控提升：围绕归家动线，做好品质升级，并形成项目全周期全职能管控体系

（3）客服、物业与产品体系联动：客服部梳理客户敏感点与巡检经验，定期总结反哺设计，助力产品持续迭代；

（4）客研与产品打造高度融合：建立以老业主为主的“深访+入户访谈”专项调研，进一步夯实客户敏感点，对客户敏感点分级后反馈给设计端，提供针对性打造思路，并定期更新。

（5）提升产品审美能力，鼓励审美文化：进行全条线品质意识的培养，专业能力、审美能力的提升。

产品力提升需公司自上而下转变观念，以全员参与为基础，从项目发力，让客户满意，从而达到长期价值的品牌发力！

粤海置地集团有限公司工程管理部总经理欧泗原

1、客户第一，品质力落地“两要”：一是要怎么样用品质说服客户；二是要怎么样在确保品质下合理压缩成本。粤海置地在交付阶段从聘请第三方的一户一验、缺陷消除百分百等精细化管理，在近期交付的某项目中，月度交付率达到百分之百。

2、工程信息化为品质“加持”：信息化打通品质管理的最后一公里，相信大部分企业都面临着有体系，没办法落地情况，其中最大因素是“人”，地产行业人流动性大，新的同事自然无法快速满足公司的管理要求。那么作为地产集团的工程管理部门，就更需要以工程信息化为抓手，为品质加持。

3、“双合理”（成本、工期）原则：虽然产品设计占了品质70%～80%，但施工单位的能力是决定后面能否达到品质要求的关键因素，我们在施工单位选择上，优先与标杆施工单位合作，大部分招标采用“综合评审法”，选择体系完善、经验充足及能力过硬的单位合作；同时我们合同工期合理，确保在合理工期内保质保量交付。

4、强化“以检代管”：第三方评估作为过程管理的重要抓手，目前大部分企业均采用季度检或抽检形式，容易出现临时抱佛脚，数据失真情况；为此，我们投入大量的人力物力进行常态化评估，做到各项目每月一次第三方评估，按最新数据，我们实测实量均分已达到93.5分，已进入行内实测实量成绩最好的前10至20名范围。

合景泰富集团产品研发部副总经理徐慧琼

1、首先，产品是一个品牌的核心竞争力，“以客户为中心”打造高品质的产品是构建品牌信任的基石。合景泰富有26年的地产开发及城市综合运营经验，面对房地产行业的快速转型，合景泰富集团围绕住宅、商场、写字楼、酒店、城市更新、大健康、教育等多元生态，在数字化的加成下，已形成相互协作、有机融合的合景产品生态圈，致力为客户打造美好生活闭环。

2、再者，人居美学的打造、居住体验的创新亦是非常重要的社会及行业责任体现。房子会慢慢回归到居住功能，不再是投资属性。我们通过做好产品、用心设计，不断进行创新，让人体验到产品的温度，让空间拥有生命力。合景泰富在设计美学、空间美学和健康美学等方面不遗余力地做了很多标杆性的项目，在这些点上实现“人居美学”这一品牌基因的传承，构建独特的品牌形象。

3、最后，响应国家提出的碳中和和碳达峰的目标，合景泰富这么多年一直在绿色建筑、绿色施工和绿色金融上做了很多的创新，将绿色可持续理念贯穿产品研发、产品设计、产品打造等全生命周期，以长期主义驱动企业永续发展。

广东省房地产行业协会秘书长常可

1.广东作为改革开放的前沿，房地产起步早、市场化程度高，早期品质在全国来讲属于领先水平，但中后期进步不明显，甚至被长三角和热点区域赶超。这跟广东地缘文化有关。广东的企业都非常务实、低调、重利润；广东的客群也非常特殊，看重实用性和性价比，由此影响了对品质的敏感性。

2.为什么长三角和其他一些热点区域对品质的追求在中后期要强于广东？长三角房企在品质追求上，情怀和魄力两者皆有。情怀指的是对品质的责任和文化的传承，品质就是房企最大的社会责任；而魄力在于愿意为品质的提升付出成本的增加。

3.近几年，广东整体产品品质还是有非常大的改观，但区域和城市层级分化非常严重，品质发展不平衡性仍然突出。珠三角和粤东西北有非常大的差距，一线城市广州、深圳，二线热点城市和三四五线城市相比差距非常大。

4.引导行业和企业提升品质，从企业产品上，2001年开始，广东省房协推动“广东省绿色住区”认定，针对各地优秀住宅项目，从最早期的规划设计到最后的物业管理，包括建筑施工、材料、建设配套、环境建设等全流程，都纳入了绿色住区的认定标准。从企业行为上，联合全省品牌房企发布《社会责任报告》，引导企业将提高品质作为履行社会责任的基本要求。

5.对于区域品质发展不均衡的问题，广东省房协从2013年开始关注县域房地产，除了举办县域房地产发展论坛，从政策的解读和行业的剖析，还组织权威专家为县域企业和项目把脉、诊断、治疗，针对企业运营题和项目开发建设中的问题精准扶持县域企业发展。

6.广东省房协从2010年开始打造的品牌活动“广东房地产寻找标杆——走进XX”，聚焦行业热点焦点和企业优秀经验、标杆项目，从走进龙湖开始，已经举办十多次。希望通过学习交流和实地考察，将先进经验进行全面分享，提升全省整体的产品品质和开发水平。

-彩蛋环节-

峰会现场，中国房地产业协会与明源云集团签署了战略合作框架协议，未来，双方将共同推动房企共筑品质根基，推动行业高质量发展。峰会现场，还同步发布了《品质力》特刊。